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Neuausrichtung der Finanzbuchhaltung mit möglichst wenig Aufwand, dafür besten Zukunftsaussichten

Von Peter tom Suden


Peter tom Suden

Steuerberater Peter tom Suden ist als ehemaliges Mitglied des Vorstands der DATEV eG ein langjährig erfahrener Praktiker im Bereich der Kanzleiführung und Organisation.

Mandanten brauchen heute eine andere Finanzbuchhaltung als noch gestern. Diesen Satz wird vermutlich jeder Fachkundige unterschreiben. Dennoch wird in der überwiegenden Zahl der Kanzleien ein aufwendiger Beleg-Tourismus durchgeführt. Da werden Belege in Pendelordner sortiert (mehr oder weniger ordentlich, eine Kollegin nannte die Belegsammlung eines Mandanten einmal „mixed-pickles“ und lag damit nicht falsch!) und hin zur Kanzlei und zurück zum Mandanten transportiert. Dabei bleibt die Auskunftsfähigkeit über die Beleglage für eine längere Zeit auf der Strecke. Zudem hat der Mandant keine Skonto- und schon gar keine Factoring-Fähigkeit, von „fast close“ oder „working capital management“ gar nicht erst zu reden. All dies braucht der Mandant aber heute. Er muss ein Unternehmen steuern; und auch wenn 85 % der deutschen Wirtschaft Kleinst- und Kleinunternehmen sind und keine Konzerne: sie können nicht darauf verzichten und sind auf die Leistungsfähigkeit ihres Steuerberaters angewiesen, denn allein schaffen sie das nicht.

Die Steuerkanzlei hingegen hat zwei völlig andere Probleme:

  • der Honoraranteíl aus der Auftrags-Finanzbuchhaltung ist zu hoch
  • die Kanzlei braucht die Buchungsdaten in hoher Qualität

Aus beiden Gründen ist die ansonsten denkbare Lösung des Wegdelegierens, entweder an einen Berufskollegen, der sich auf Buchhaltungsleistungen spezialisierte nur schwer umsetzbar; das Wegdelegieren an einen Buchhalter –berufsrechtlich ja durchaus zulässig- schon gar keine Lösung. In beiden Fällen würde es einen Verlust von „Daten-Intimität“ geben und die Kanzlei hätte mindestens grosse Schwierigkeiten, aus den ihr dann übersandten Daten die unterjährigen Beratungs-Chancen herauszufiltern und zu ergreifen.

Bleibt also nur, die Auftragsfinanzbuchhaltung so zu erbringen, dass die Kosten der Leistungserstellung sich in einen erträglichen Bereich zurückbewegen. Dass muss planvoll und überlegt angegangen werden. Zunächst einmal gibt es eine „magische Grenze“ des Honorars, die eine Mandantenerwartung ausdrückt, welche ohne Grund und Besprechung mit dem Mandanten nicht überschritten werden sollte: 3 % vom Umsatz –ohne Ansehen der StBGebVO, die für uns bindend ist, aber nicht für den Mandanten- werden in aller Regel im Normalfall akzeptiert. Sonderberatungen wie Erbschaftsteuer etc. werden natürlich gesondert honoriert. „Normalleistungen“ mit einem Honorar-Anspruch > 3 % des Mandantenumsatzes führen über kurz oder lang zu Honorargesprächen.

Was bedeutet das praktisch? Die Honorarsumme jeder Kanzlei wird bestimmt und gedeckelt durch eine Funktion aus der Summe der Umsätze, die die Mandanten erzielen. Und das wiederum bedeutet: Mandanten, die ein höheres Honorar zahlen, ohne dass es dafür eine Begründung gibt, die der Mandant akzeptiert, sollten

  • entweder auf Niveau gebracht werden, wobei dennoch die Deckungsbeitrags-Ziele erhalten bleiben
  • oder aufgegeben werden.

Diese harte Entscheidung muss getroffen werden vor dem Hintergrund der Überlegung, dass alle Quersubventionen der Finanzbuchhaltungs-Honorare immer zu Lasten der Honorare aus JA-Erstellung, StE-Errichtung und Beratung gehen. Die Kanzlei ist für den Mandanten eine rätselhafte „black box“. Er durchdringt nicht, was in ihr geschieht. Bestenfalls hat er ein „gutes Gefühl“ bei erbrachten Beratungsleistungen. Die Bindung an die Mitarbeiter der Kanzlei mag dabei eine –gefährliche- Rolle spielen, denn in jeder Kanzlei gibt es „Lieblings-Mandanten, für die die Mitarbeiter buchstäblich fast alles tun würden. Dabei geht der Deckungsbeitrag im Mandat verloren. Hier besteht also ein erster Ansatz, einzugreifen. Jede Kanzlei sollte Ziele hinsichtlich Umsatz, Deckungsbeitrag und interner Kapitalverzinsung verfolgen und die Zielverfolgung messbar machen für

  • Kanzlei gesamt
  • Mandant gesamt
  • Auftrag

Dazu braucht es nur eine stringente Zeitanschreibung der Mitarbeiter –inklusive Kanzleileitung und eben klar definierte und vermittelte Ziele. Wie das geht, habe ich in meinem Buch „Vergütung in Steuerkanzleien“, Gabler-Verlag, beschrieben. Dies Buch richtet sich auch an die Mandanten.

In einem nächsten Schritt sollte man sich vor Augen halten, in welche Richtung sich die Auftrags-Finanzbuchhaltung entwickeln wird. In Zeiten von Internet & Co. sind die Mandanten nicht mehr bereit, ihre Belege für eine längere Zeit „zur Buchhaltung“ in die Kanzlei des Steuerberaters zu geben. Sie erwarten

  • kurze Buchungsrhythmen, zum Teil täglich
  • ebensolche Auswertungsrhythmen
  • internetbasierte Beratungsleistungen, insbesondere Besprechungen von PC zu PC; ohne Zeit- und Kostenaufwand für Wege.
  • beispielsweise
    • Debitoren-Listen, Mahnwesen
    • Kreditoren-Listen, Skontofähigkeit, Rabattsteuerung, Factoring-Fähigkeit, Zahlungsverkehr
    • Überwachung definierter Kennzahlen mit Berichten hierzu
    • Liquiditätsplanung
    • rolling forecast
    • Soll-Ist-Überwachungen
    • Unternehmensplanung

Um das künftig den Mandanten bieten zu können, und gleichzeitig die Leistungskosten der Auftragsfinanzbuchhaltung zu senken, müssen die Mitarbeiter der Kanzleien ausgebildet werden. Sie sind es, die noch effizienter arbeiten sollen; sie müssen mit komplexer Technik umgehen und sie sehen sich Anforderungen an Zielerfüllungen gegenüber. Das ist für sehr viele Neuland.

In einem nächsten Schritt sind die Arbeitsplätze daraufhin zu prüfen, ob sie diesen Anforderungen überhaupt standhalten können. Weder ein 100-MB-Netz noch ein 2-GB-Internet-Zugang im Keller, dessen Bandbreite durch Splitter eingeschränkt wird, werden das leisten können. Die moderne Kanzlei, die kostenbewusst arbeiten soll, kommt an 1-GB-Vernetzung, Hochgeschwindigkeits-DSL für Down- und upload, Dokument-Management-Systemen, grossen Bildschirmen, PC-Konferenz-Systemen und Zugang zum Internet für alle Mitarbeiter nicht vorbei. All dies ist Voraussetzung dafür, dass die Mitarbeiter, deren Stunden-Verrechnungssatz im Durchschnitt mindestens bei 45 € liegt, effizient arbeiten und Deckungsbeiträge erzielen können. Es ist also ein Modernisierungsplan nötig. Die gute Nachricht ist: Vieles, was gestern noch teuer war, gibt es heute sehr preiswert und manche Lösung, wie zB ein Dokumenten-Management-System kann auch ausgelagert werden. Dann treffen die Kanzlei hier nur nutzungsabhängige Kosten.

Im nächsten Schritt muss das Portfolio überarbeitet werden. Was braucht der Mandant? Wie honoriert er das? Lässt sich aus diesem Honorar der Anspruch auf den Deckungsbeitrag aus Auftrag und Mandat erzielen? Und wer das für „zu nahe an der Gewerblichkeit“ vermutet, der übersieht, dass nur eine finanziell gesunde Kanzlei den bestmöglichen Rat erteilen kann. Die Leistungsprozesse müssen standardisiert werden. Natürlich will jede Kanzlei, jeder Mitarbeiter Rat erteilen und nicht sich verwalten. Gleichwohl geht es hier um auch vom Mandanten so gesehene „Standardleistungen“. Die lassen sich nur durch Standardisierung verbilligen. Jeder Aufwand, der hier hineingesteckt wird, amortisiert sich in kürzester Zeit.

Und dann gilt es eine Bewertung vorzunehmen; eine ABC-Analyse für Mandate und auch für Mitarbeiter. Dabei wird es Überraschungen geben. Vermutlich gilt das Pareto-Prinzip auch hier: 20 % der Mandante erbringen 80 % des Honorars. Ein gleiches gilt dann auch für den Deckungsbeitrag. Leider sind die Madantengruppen „Honorar“ und „Deckungsbeitrag“ ungleich verteilt. Folgend dem Grundsatz „Liquidität vor Deckungsbeitrag vor Umsatz“ sollte man gleichwohl in die Bewertung einsteigen und, so hart das sein mag, die Mandanten, die kein Potenzial zur Erreichung der Kanzleiziele besitzen, an einen anderen Kollegen verweisen. Auch dabei wird es Überraschungen geben, denn erstaunlicherweise sind gerade diese Mandanten bei den Mitarbeitern so beliebt, dass sie teure Sonderbehandlungen erfahren. Wenn man dies unterbinden kann, besteht ja vielleicht die Möglichkeit, den Mandanten zu halten. Wenn das nicht geht, ist es im Interesse der Kanzlei, das Mandat aufzugeben.

All diese Massnahmen haben ein gemeinsames Ziel, das auch den Mitarbeitern klar sein muss: die Kanzlei muss ertragreich arbeiten können. Mit welchen Standards und mit welchen Auswertungen sie dann ihre Mandanten in der Zukunft beraten wird, ist das Thema der nächsten beiden Folgen.

Diese Seite wurde im Februar 2009 in das Forum aufgenommen und im Februar 2009 zuletzt geändert.

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