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Erfolgreiche Kanzleiorganisation als Projekt

Nicht koordinierte Einzelmaßnahmen versumpfen im Tagesgeschäft

Von Robert Hebler

11.08.2009

Robert Hebler

Robert Hebler 
Dipl.-Ing. Robert Hebler ist Inhaber von CIRCULA, einem Unternehmen für Dienstleistungen und Software für Unternehmens- und Kanzleientwicklung. Er ist Referent bei Firmen, Verbänden und Weiterbildungsinstitutionen zu den Themen Unternehmens-/Kanzleientwicklung, Prozess- und Qualitätsmanagement.

Erfolg ist kein Zufall. Der Wille der Kanzleileitung bestimmt die Intensität und die Erfolgswahrscheinlichkeit des Veränderungsprojektes. Wenn Kanzleileiter es schaffen, ihre Mitarbeiter zu begeistern, die Unternehmensziele zu Mitarbeiter-zielen werden zu lassen und die Organisationsstruktur konsequent dahingehend auszurichten, können Berge versetzt werden.

Unternehmerische Erfolge sind immer nur Wirkungen investiver Leistungen der Vergangenheit. Deshalb beschäftigen sich erfolgreiche Unternehmen hauptsächlich mit den folgenden Erfolgsfaktoren:

  • Ausrichtung der Kanzleileistungen auf die Bedürfnisse von Zielmandanten
  • Klare Definition der Kanzleiansprüche, der Ansprüche von Mitarbeitern, Geschäftspartnern, Gesetzgeber, etc.)
  • Organisationssicherheit durch Standards und Know-how-Sicherung
  • Fördern und Fordern von MitarbeiterInnen und deren Motivation/Qualifikation

Warum stellen sich bei vielen Kanzleileitern die gewünschten Resultate nicht ein? Warum gehört die Beschäftigung mit den genannten Erfolgsfaktoren nicht zum festen Bestandteil des Tagesgeschäfts? Warum sind Erfolge meist auf  Einmalaktionen mit erheblichem kräftezehrendem Aufwand zurückzuführen, die selten Langfristwirkung zeigen? Vier Thesen als Antwort:

Erstens: Anstrengungen lohnen sich nicht

Zu oft wurden die Anstrengungen einzelner falsch interpretiert, fanden gute Ideen und Verbesserungsvorschläge keinen fruchtbaren Boden. Das organisationale Lernen blieb aus. Die Konsequenz ist: "Anstrengungen lohnen sich nicht". Es liegt nicht am Wollen oder Können sondern eher am fehlenden Vertrauen der Führungskräfte und Mitarbeiter in eine leistungshonorierende Organisation, eine Organisation, die zielkunden- und prozessorientiert ausgerichtet ist, Erfolge planbar macht und Engagement belohnt.

Zweitens: Energien werden nicht gebündelt

Die Kanzleiziele sind den Mitarbeitern nicht bekannt. Auch wenn die meisten Kanzleileiter es anfangs nicht wahrhaben wollen, so stellt sich doch schnell durch stichpunktartiges Nachfragen heraus, dass nur sehr rudimentäre Vorstellungen von den Kanzleizielen bekannt sind. Damit ist die Chance auch schon vertan, die Kräfte aller Mitarbeiter/Innen und aller Führungskräfte zu bündeln und so maximale Durchschlagskraft zu erreichen. Ein zweiter wichtiger Aspekt ist, dass die Stärken einzelner Mitarbeiter nicht bekannt sind. Es ist zwar modern, über Wissensmanagement in Managerkreisen zu sprechen, Tatsache ist aber, dass in den meisten Kanzleien keine Bestandsaufnahme des vorhandenen Know-hows (Methodenwissen, Fachwissen, Erfahrungswissen, technisches Wissen, ...) über alle Mitarbeiter durchgeführt wurde.

Drittens: Das organisationale Know-how steckt in den Köpfen einzelner und nicht in Prozessen.

Diese Erkenntnis ist nicht neu, aber so aktuell in ihrer Bedeutung wie nie zuvor. In der heutigen Dienstleistungsgesellschaft werden die Kanzleien  bestraft, die es nicht schaffen, das Know-how der Schlüsselmitarbeiter adäquat in Prozessen abzubilden. Was passiert, wenn Know-how-Träger in  Kanzleien ausfallen (sei es wegen Kündigung, Krankheit, oder anderen Gründen)? Wie stark sind die Ersatzleute? Im Idealfall ist das Wissen um das "Wie und Womit" in der Kanzlei und nicht in den Köpfen der jeweiligen Mitarbeiter verankert - zumindest das Wissen um die Fettnäpfchen. Dieses Wissen wird jedoch keinesfalls freiwillig abgegeben. Aus zwei Gründen. Erstens: Die meisten Know-how-Träger wissen nicht, was sie wissen bzw. wissen nicht, wie und in welcher Form das Wissen aufbereitet werden soll, um es anderen zur Verfügung zu stellen. Zweitens: In vielen Kanzleien hat sich der bekannte Satz "Wissen ist Macht" so wunderbar bewahrheitet - leider! Eine Abkehr in Richtung "Wissen abgeben lohnt sich" bedeutet Unsicherheit und kann freiwillig ohne umfassende Erläuterungen und Spielregeln kaum von den Kollegen erwartet werden.

Viertens: Es wird zu viel improvisiert

Improvisation bedeutet: "etwas aus dem Stegreif tun, unvorbereitetes Handeln". In jeder Organisation sind Menschen gefragt, die mit neuen Situationen umgehen können, die in der Lage sind, schnell und unkompliziert Lösungen zu finden, die vorher noch unbekannt waren. Meist handelt es sich bei den nachgefragten Leistungen jedoch um Routineabläufe (Ausnahme: Projektgeschäfte - aber auch hier gibt es Standards für Projektabwicklung). Schaut man sich diese Routineabläufe näher an, stellt man schnell fest, dass verschiedene Mitarbeiter für ein- und dieselbe Aufgabenstellung unterschiedliche Vorgehensweisen entwickelt haben: Erkennbar an der Ablage (Suchzeiten sind vorprogrammiert), an der Prioritätenbildung (welcher Auftrag oder Mandantentyp wird bevorzugt?) und in Fällen, in denen Mitarbeiter im Krankheitsfall in anderen Teams aushelfen müssen - die machen ja alles anders. Richtig kostenintensiv wird es, wenn die Einarbeitungszeiten neuer MitarbeiterInnen ein erträgliches Maß übersteigen oder wenn Verbesserungsvorschläge als Seifenblase platzen, weil man sich auf den allgemeinen Ist-Stand - als Minimal-Voraussetzung für jeden Verbesserungsansatz - erst gar nicht einigen kann. Das Resultat: "Alles bleibt wie es ist".

Strukturen schaffen - für eigene und gesetzliche Anforderungen

Eine lernende Organisation mit begeisterten Mitarbeitern, die wiederum alle Anspruchsteller (Mandanten, Geschäftspartner, Umfeld,...) begeistern - begeistern auch die Kanzleileiter. In dieser Vision steckt die treibende Kraft, die jede Kanzlei anstreben  muss.

Allein der ausgesprochene Wille, sich in dieser Richtung auf den Weg zu machen, kann schon Berge versetzen. Beschleunigen lässt sich der Auf- und Ausbau einer Business Excellence Organisation mit einem Verbesserungsprojekt, das einen klaren Auftrag hat, zeitlich befristet ist und alle Beteiligten zu "Promotoren des Wandels" ausbildet. Damit wird sichergestellt, dass erzielte Erfolge nachhaltig wirken und die Organisation lernen kann. Die kritischen Erfolgsfaktoren dabei sind:

  • Der Start - Energien erzeugen
  • Ein ansprechendes Modell entwickeln
  • Projektverantwortung teilen
  • Gestaltung - Prozesse in Form bringen
  • Know-how-Börse
  • Alle Betroffenen einbinden
  • Die laufende Implementierung

Der Start - Energien erzeugen

Kein Leidensdruck - kein Veränderungsprojekt. Das bedeutet, dass von allen Betroffenen die Notwendigkeit zum Handeln, zur Veränderung erst einmal erkannt werden muss. Ohne klaren Grund wird sich niemand aus seiner Komfortzone bewegen und freiwillig in ein Veränderungsprojekt stürzen, was in aller Regel immer zusätzliche Zeit und Anstrengungen verlangt. Hier ist eine gute Vorarbeit der Initiatoren notwendig. Wünsche, Ziele und Herausforderungen der Geschäftsleitung müssen als win-win-System (die Mitarbeiter, Kunden, Kanzleileitung und Partner  profitieren von dem Projekt) erkennbar sein. Alle Mitarbeiter müssen vor Start des Projektes adäquat informiert werden (z.B. im Rahmen einer ein- bis zweistündigen Kick-off-Veranstaltung).

Ein ansprechendes Modell entwickeln

Sie haben eine Minute Zeit, einen wichtigen Zielkunden von der Leistungsfähigkeit Ihrer Organisation zu überzeugen. Wenn Sie ein Bild, eine Präsentationsfolie benutzen dürften, was sollte darauf stehen? Mit dieser Frage können Sie Mitarbeitern und Führungskräften, deutlich machen, dass ein solches bildhaftes Modell fehlt. Wir brauchen solche Bilder, um begreifbar machen zu können,  wie die Organisation funktioniert, wo der einzelne steht und wer für was ansprechbar ist. Das Organigramm ist hierfür nur bedingt geeignet. Zum einen liegt es an der Darstellungsweise, die in erster Linie eine Abteilungsbetrachtung ist, in der Rangfolge und Rangordnung (= Hierarchie) erkennbar werden. Dieses Bild ist wichtig und nützlich aber nicht sonderlich gut geeignet, um Kunden oder Geschäftspartnern die Leistungsfähigkeit der Organisation zu erläutern. Nicht die Abteilungsstruktur sondern die Prozessstruktur ist hier relevant - und die sieht völlig anders aus. Unternehmen brauchen ein Modell, der Unternehmensprozesse, ein Modell, das Abläufe über die Abteilungsgrenzen hinweg aufzeigt. Dieses Modell bezeichnen wir als "Prozesslandkarte der Kanzlei". Eine Aufteilung dieser Landkarte in Wertschöpfungs- und Managementprozesse hat sich in der Vergangenheit bewährt. Die individuelle Ausgestaltung des Modells an das Umfeld der Kanzlei jetzt und in Zukunft ist die erste Herausforderung für die Führungskräfte. Alle Anspruchsteller (Mandanten, Partner, Gesetzgeber, Kooperationspartner...) der Kanzlei stehen hier im Mittelpunkt der Betrachtung. Im Idealfall werden Anforderungen an international anerkannte Managementmodelle wie die DIN EN ISO 9001 und das EQA-Modell oder Branchenstandards wie das Q-Siegel und die VO1/2006 Anforderungen mitberücksichtigt.

Projektverantwortung teilen

Organisationsentwicklung beruht auf der Mitwirkung nicht nur der Führungskräfte, sondern aller von den Maßnahmen betroffenen Organisationsmitglieder, d.h. diese sind in fortlaufende Gespräche, Diskussionsrunden und Gruppenarbeiten einzubeziehen. Dahinter steht das Prinzip Betroffene zu Beteiligten zu machen (Becker und Langosch, Produktivität und Menschlichkeit - Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis. Stuttgart 1984, Seite 32). Diese Einbeziehung wird durch frühzeitige Verteilung von Verantwortung und Kompetenzen für Prozesse erreicht. Die so definierten (freiwilligen!) Prozessverantwortlichen agieren jetzt als Promotoren oder als Paten des jeweiligen Prozesses.

Gestaltung - Prozesse in Form bringen

Wer wird mit diesen Prozessen arbeiten? Welche Anforderungen haben die Anwender? Wie soll ein fertiger Prozess aussehen? Hören Sie auf die "Stimme des Kunden". Der Kunde ist in diesem Fall der Mitarbeiter. Der erfahrene Mitarbeiter, der neue Mitarbeiter, der wissbegierige Mitarbeiter, der Mitarbeiter mit PC-Arbeitsplatz, der Mitarbeiter am Heimarbeitsplatz, Führungskräfte, Know-how-Träger, usw. Die Wahrscheinlichkeit, Schrankbücher statt Handbücher zu entwickeln, ist groß. Die geeignete Gestaltung der Prozessdokumentation wird zum kritischen Erfolgsfaktor hinsichtlich Akzeptanz und Nutzen. Eine kritische Überprüfung der obigen beiden Fragen und die Klärung der individuellen Dokumentations- und E-Business-Anforderungen ist erforderlich.

Know-how-Börse

Die Erwartungshaltung ist hoch, wenn Zeit und Geld in ein Verbesserungsprojekt investiert wurde. Dementsprechend hoch lastet auch der Erfolgsdruck auf allen Beteiligten. Reagieren kann man auf diese Erwartungshaltung dadurch, dass im Rahmen des Projektes "Know-how-Börsen" eingeführt werden, in denen die Teilnehmer einerseits über ihre Projektfortschritte berichten und sich andererseits über die Entwicklung anderer Arbeitsteams informieren können. Alle Projektteilnehmer sind so bestens informiert. Anregungen und Ideen werden großzügig im Rahmen der Know-how-Börse verteilt. Die Wahrscheinlichkeit, monatelang am Thema vorbei zu arbeiten, wird mit dieser Vorgehensweise ausgeschlossen. Ein positiver Nebeneffekt für die Projektleitung und den Auftraggeber ist, dass ge-plante Arbeitsschritte - mittels der Know-how-Börse auch tatsächlich abgearbeitet werden. Die Begründung: Es ist äußert unangenehm vor Kollegen eine leere Pinnwand als Projektfortschritt präsentieren zu müssen!

Alle Betroffenen einbinden

Auch bei Anwendung des Prinzips "Betroffene zu Beteiligten" zu machen, wird es - insbesondere bei größeren Kanzleien - nicht möglich sein, alle Mitarbeiter aktiv in das Projekt einzubeziehen. Um hier zwei typische Boykott-Symptome nach dem Motto: "Wir werden wieder mal überhaupt nicht informiert" und "das hatten wir doch schon mal - hat damals auch nichts gebracht" von vornherein auszuschließen, müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein:

  • Es gibt keine Geheimveranstaltungen.
  • Alle Arbeitstermine sind geplant, und von jedem Mitarbeiter nachvollziehbar.
  • Projektveranstaltungen, Workshops sind vollständig durch Fotoprotokolle dokumentiert und für alle Betroffenen einsehbar.
  • Die Mitarbeiter werden z.B. in internen Fortschrittskontroll-Meetings angemessen informiert.
  • Die gesamte Projektdokumentation inklusive der Projektfortschritt ist an zentraler Stelle (z.B. im Laufwerk:F\Projekt_xy\...) einsehbar und für jeden nachvollziehbar.
  • Wichtige Projektansprechpartner sind bekannt, stehen für die Beantwortung von Fragen zu Verfügung.

Die laufende Implementierung

Die Implementierung oder auch Einführung der Projekterkenntnisse in den Arbeitsalltag muss permanent erfolgen. Das Eisen muss geschmiedet werden, solange es noch heiß ist, heißt es in ein bekanntes Sprichwort. Die Unzufriedenheit "auf hohem Niveau" bedingt durch "deutsche Gründlichkeit" ... das könnten wir doch dann auch noch gleich mitmachen - verhindern jedoch oft die schnelle Einführung des Erreichten und damit Mitreisser-Effekte und internen Wettbewerb. Nachdem der Prozessverantwortliche zufrieden mit seinem Prozess ist, müssen deshalb die Ergebnisse "scharf geschaltet" werden. Hier ist die Beachtung des Pareto-Prinzips (auch unter der Bezeichnung 80:20-Regel bekannt) sinnvoll. Dieses Prinzip fasst eine einfache Erkenntnis zusammen: Mit 20% unserer Arbeit erzielen wir 80% unserer Erfolge. Die Botschaft lautet daher: "zum Ende kommen!". Ein erfolgreicher Projektleiter steht daher allen Projektbeteiligten regelmäßig "sanft auf den Füßen", um die Einhaltung von Kosten, Terminen und Ergebnissen einzufordern.

Zusammenfassung

Erfolg ist kein Zufall. Der Wille der Kanzleileitung bestimmt die Intensität und die Erfolgswahrscheinlichkeit des Veränderungsprojektes.

Wenn Kanzleileiter es schaffen, ihre Mitarbeiter zu begeistern, die Unternehmensziele zu Mitarbeiter-zielen werden zu lassen und die Organisationsstruktur konsequent dahingehend auszurichten, können Berge versetzt werden.

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